信立品深度分析定位第一案例：品類聚焦讓長城汽車從80億到1000億

為什么是中國定位第一案例？因為長城汽車開始定位之前是中小企業，是民營企業，與進口汽車、國產汽車同臺競技，以戰略定位從小變大，從弱變強，具有很強的示范性，從2008年至今成果巨大，年營收從80億成長為1000億，行業競爭力領先，哈弗成為全球第一的SUV品牌。

品牌戰略本質屬于競爭戰略，商業競爭的基本單位是品牌而非企業。企業戰略思考的起點應當從審視和厘清品牌發展戰略開始，品牌戰略最終決定企業戰略。信立品深度分析長城汽車成功經驗，為的是更好地服務我們現有的客戶，幫助客戶做大做強。

一、掃描心智

回看整個90年代，當時的整個思潮是汽車將走進家庭，眾多的汽車廠商選擇了家用轎車這一賽道，進行廝殺。1990年，26歲的保定車神魏建軍承包了一家負債200萬的鄉辦企業長城工業公司。這是一家做汽車改裝的小型民營企業，作為一家沒有合資背景和缺乏政府資源的民營車企，經過18年的發展，生產轎車、皮卡、SUV和MPV，擁有迪爾、賽鈴、賽酷、風駿、哈弗、精靈、炫麗、酷熊、嘉譽9個產品品牌。在2008年，當時長城汽車全國排名37名，中國自主車企里倒數第二，與吉利、奇瑞、比亞迪等品牌有很大的差距，年銷量不足13萬輛。其中只有長城皮卡迪爾做到了國內領先。其余的基本不足而論。是一個典型的沒有個性的中國汽車制造廠。

在消費者心智中，消費者對汽車的區分主要用價格和檔次來判斷。當時的車企主要以這來區分，如經濟型轎車，中檔轎車，商務型轎車，豪華轎車。同時，消費者還會通過車型來區分，通常消費者在購買一款汽車之前，是考慮買轎車、跑車、越野車、SUV還是商務車，車型這一區分的品類在當時的汽車行業中還沒有通行。同時，從心智分析可以發現，美國人喜歡大型車，日本人喜歡小型車，為什么？美國大，日本小。那么中國呢？中國是大國，中國人喜歡大型車。

長城汽車因為資源極其有限，又面臨強大的競爭對手，因此，需要高度聚焦，以獲得相對優勢。而車型這一分類方式，有明顯的差異，更加聚焦，也更符合潛在顧客心智模式，具備極高戰略價值。由此，確定了長城汽車立足車型而非價格來打造品類品牌的思路。

汽車是一個有百年歷史的品類，技術成熟。長城作為后進企業，不可能在技術上讓產品占據優勢。因此，產品品牌不適合長城汽車，而品類品牌，即品類專家品牌，比產品品牌有兩方面的優勢：一首先是獲得潛在顧客的優先選擇。當消費者希望購買某一品類產品時，更容易想到某品類的專家品牌，如格力就是空調品類的品牌。二是人們通常認為專注某一領域的專家優于通才，即專家品牌優于非專家品牌，這是一種天然的認知優勢。

二、商戰模型

選擇商戰模型，不能打防御戰和進攻戰，游擊戰有點保守，市場機會很多，選擇了側翼戰。

三、品類選擇

當時國內轎車市場高速增長，長城剛剛計劃投資100億，已經投入30億建設轎車基地，SUV市場占比很小，全國的產量不足10萬輛。在長城公司內，長城轎車的銷量占比高于SUV。長城汽車2005年上市的哈弗SUV，曾是國產自主品牌銷量第一，后來排名第四。當時排名前三的江鈴集團于2002年宣布將SUV作為集團主攻產品。但江鈴集團并沒有遵循這一聚焦戰略。

定義以車型作為品類標準后，需要進一步確定聚焦何種車型。長城汽車的戰略難點在于如何在市場地位領先的皮卡品類、市場容量最大的轎車品類和增長較快、潛力未知的SUV品類之間做出取舍？

首先皮卡品類，盡管長城汽車在皮卡品類具有國內市場領先的地位，有皮卡之王的美譽，但從全球看，皮卡品類容量有限，主要市場集中在美國等少數國家，國內市場受一、二線城市限行政策限制，市場容量小，增長緩慢。長期在30萬臺左右，聚焦皮卡品類無法支撐企業的發展。

其次是轎車品類，這是一個主流品類，有更高的市場份額，戰略由領先者決定，對于長城汽車而言，幾乎毫無機會，合資品牌主導了轎車市場，國內汽車未能進入前十，即使在自主陣營中，吉利、奇瑞、比亞迪也占據先發優勢，轎車市場容量大，競爭激烈，缺少戰略機會。對于長城汽車而言，最佳的選擇是做領導者的對立面：放棄轎車、開辟新的戰場。

第三SUV品類，轎車的對立面是SUV，消費者買轎車，就是買面子。買SUV就是買實用性。而當時SUV的市場占有率不到5%。長城汽車聚焦戰略最有價值也最大的難題就在于此：

從美國汽車市場半個世紀的品類變化規律，并結合中國市場所處階段及消費者認知特征，SUV屬于競爭較弱、既有市場小、未來有巨大潛在的品類，SUV是最值得長城進行戰略聚焦的品類。全力聚焦15萬元以下經濟型SUV市場，是最有前景的選擇。在側翼戰中，趨勢大于優勢。從趨勢來看，SUV基數小，增速快，美國的增速是50%，是一個有潛力的品類。

戰略是一回事，執行是另一回事。如何聚焦戰略與戰略本身同等重要。聚焦SUV，意味著要把其他的產品線都砍掉，這是一個巨大的風險。因為戰略論證再周密，如果不能成功，那企業就會垮掉。需要一種策略性的做法——先立后破。要把聚焦的產品立起來之后，再破其他的。

首先調整公司業務順序，將最重要的業務品類由轎車調整為SUV，這樣，企業內部最重要的資源研發開始向SUV傾斜，優先確保SUV的研發計劃和資源投入。這種設計還降低了企業家決策的難度，使戰略的實施得以順利展開。

制定戰略轉型路線圖：轎車繼續銷售，設定一個過渡期，過后就不再開發了，把重點放在SUV上，最終聚焦在SUV上。企業管理非常重要的一個能力，是達成共識的能力，沒有這個能力的話成果從哪里來呢？企業管理的穿透力，在內部不可能什么都達成百分百的共識，但已經決策了的，就不能打折扣，必須無條件執行。

戰略需要實踐的檢驗。確定品類后，當時長城汽車就把一些銷量不好的轎車改造成小型SUV，作為消化庫存的權宜之計，也是驗證SUV戰略是否可行。結果發現，改裝后的SUV銷量翻了一位，價格還高了5000元。這個品類實驗讓決策層看到了機會，凝結了戰略轉型的共識。

2013年，長城汽車宣布將哈弗獨立為品牌，成為繼吉普、路虎之后，全球第三個專業SUV品牌。至此，長城哈弗，SUV品類專家品牌初步形成。

魏建軍說：聚焦讓我們得到了回報。聚焦戰略將是長城的核心戰略，哈弗SUV年銷量突破200萬輛，要由中國第一做到全球第一。由中國品牌做到全球品牌，趕超日韓，成為國際汽車行業的主力軍。

四、明確定位

成為全球最大的經濟型SUV品牌，中國SUV領導者，

雖然當時銷售第三，但前兩名還沒有形成心智定位

五、形成核心戰略配稱

修改品牌名：SUV用哈弗品牌。

打造招牌菜：聚焦城市型SUV，對標上一級競爭力手CRV，打造一個大單品哈弗H6，通過品類實驗，哈弗H6和騰翼C50對比，哈弗比騰翼要高1萬元，銷售節節高升，供不應求。月銷量達8萬輛，超出所有人的預期，年銷量千億，連續8年全國銷量第一，利潤過百億。利潤率超過保時捷。實現了全球第一的目標。

從心智來看，品牌的競爭力與品牌所代表的產品數量成反比，競爭力越強，產品數量越少。從運營來看，大單品有助于提升企業運營效率、降低運營成本。與其通過多個產品將整體規模做到第一，不如打造一兩款明星車型更有價值。

哈弗H6長期霸占銷量排行榜冠軍位置，成為品牌流量的最大入口和企業利潤的主要來源。

定價策略：10-15萬元。和上一級的對手保持價差，用低價，體現性價比，競爭力

渠道建設：長城4S店，變為哈弗專賣店，渠道下沉縣級市場，建立起中國最大的SUV銷售網絡。開展決勝終端行動，統一思想，讓經銷商懂得什么叫聚焦，懂得聚焦之后產品成為品類領先者，規范經銷商行為，提升經銷商的專業能力，提升盈利水平。讓哈弗成為汽車行業盈利率最高的品牌，讓經銷商賺到更多的錢。

公關設計：建立認知和形象，圍繞中國SUV領導者定位，贊助達喀爾拉力賽，并取得最好成績，強化銷量第一的認知，圍繞著銷量里程碑來做重復的可持續的公關，如累計銷售100萬輛，200萬輛，500萬輛的里程碑

強化領導者地位，投入更多的廣告捍衛領導者品牌，投入大資金冠名熱鬧綜藝。

六、持續增長的路徑

擴市場，發力海外市場，在俄羅斯，印度，泰國建立海外工廠。

提心智，打造全球品牌，全球傳播聯動，普京和習近平參觀長城俄羅斯工廠生產線，成為俄羅斯銷量第一的中國汽車品牌。升級定位，中國SUV全球領導者。

擴品類：把握消費升級機會，建立首款中國豪華SUV品牌WEY，把握經濟型小型車機會，推出獨立的電動車品牌歐拉，把握高端乘用皮卡的機會，推出中國首個高端乘用皮卡長城炮，把握硬派城市型SUV大狗，中高端越野SUV機會，推出坦克SUV，成為品類之王。

總結

聚焦一個品類，一個品牌，打造專家品牌。聚焦意味站舍棄，競爭的戰場在心智中，占據心智的最好辦法就是打造代表品類的品牌。心智喜愛專家品牌。

武漢信立浩達文化傳媒有限公司十四年來，緊密攜手中國中小企業群體，致力于從0到1幫助企業提升中國品牌影響力，定位于讓中國產品轉為中國品牌，講好中國企業品牌故事，設計企業品牌形象，傳遞企業品牌自信心。以人才、網絡、渠道、媒體等方面擁有的資源優勢，為中國經濟高質量發展作出貢獻。